在危机期间维持业务

seochobi

了解什么是艰难的。这也与您构建产品的方式非常相似。如果您考虑现实，我们将有 个人思考我们可以创造什么来帮助产品经理、领导者变得更好并构建更好的产品？我们从问题开始，这些人今天面临的问题是什么？领导者今天面临什么？今天有抱负的 面临着什么？今天的中层 面临什么？这些挑战的清单不是 个。大约是 个。所以最棘手的问题是 我们不能谈论 个问题。优先级是产品管理最重要的方面之一。 所以最困难的部分实际上是将这 或 个挑战合成或缩短为第一个，我会说个挑战。


那么从 个中，你怎么能挑出 个呢？因为每个人都认为一切都很重要，但事实并非如此。所以我认为我们确实在我们的宣言过程中应用了这些原则，首先提出原因，定义问题，找出最重要的问题，确定优先级，然后考虑一些成为 原则 巴林电话号码 的解决方案。因此，我认为最困难的部分是对我们提出的 个问题或挑战进行优先排序。顺便说一句，这不是我做的。这是一个社区。我们是一个 人的小组。在每个里程碑之后，我们都会去找观众、 ，并得到他们的反馈。您是否同意这些是我们面临的 大问题或挑战？您是否同意这些是我们认为的前 名并且是正确的关注点？ 所以这更像是我们经历的一个过程，但在这个过程中获得反馈，在我们自己内部进行压力测试帮助我们从 到 。但老实说，这是最难的问题。






格兰特邓肯 是的，我可以想象那会很艰难。敏捷宣言或任何其他宣言是否影响了你的思维或结构？ 我认为我们受到不同事物的影响或激励。小组中不同的人受到不同事物的激励。我们中的一些人认为有一份敏捷宣言。我们可以为产品管理提供类似的东西吗？我来自一个思想流派，在那里我指导过很多 ，我指导过很多初创公司，我可以看到缺乏结构，如果你只是分享一些想法，结构会变得更好。所以我的动机主要是， 我们能否将产品思维标准化，至少比我们今天的水平更好？ 有些人会说， 我自己能不能变得更好，做一些我个人会使用的东西？ 所以我认为没有一件事影响了我们所有人，但我们曾经是 人、 人的小组，不同的事情激励了小组中不同的人。 格兰特邓肯 你一开始就谈到，你在 的很多。